بررسی تأثیر صدای کارمند بر خالقیت و عملکرد کارکنان با میانجیگری درگیری شغلی

Print ISSN: 2423-6942 Online ISSN: 2423-6934 http://jomc.ut.ac.ir مدیریت فرهنگ سازمانی دورة 31 شمارة 1 پاییز 3131 صفحات 658 611 بررسی تأثیر صدای کارمند بر خالقیت و عملکرد کارکنان با میانجیگری درگیری شغلی 2 1 حسن رنگریز سعید رضایی 1. دانشیار دانشکدة مدیریت و حسابداری دانشگاه خوارزمی تهران ایران 2. دانشجوی دکتری دانشکدة مدیریت و حسابداری دانشگاه خوارزمی تهران ایران )تاریخ دریافت: 3131/40/40 تاریخ پذیرش: 3130/40/41( چکیده در چند سال اخیر محققان و مدیران به صدای کارمند به دلیل نقشی که در کسب مزیت رقابتی ایفا میکند توجه فراوان کررد انرد. ایر پژوهش با هدف طراحی شاخصی بومی برای صدای کارمند و بررسی تأثیر صدای کارمند بر خالقیت و عملکرد فردی کارکنان از طریر نقش میانجی درگیری شغلی انجام گرفت. پژوهش حاضر از نظر هدف کاربردی و از نظر نحوة گرردووری داد هرا توصریفی- همبسرتیی است. کارکنان دانشی شرکت کاله جامعة وماری ای تحقی را تشکیل داد انرد. نمونرهگیرری بره روش سرشرماری انجرام گرفرت و 010 پرسشنامه برای جمعووری داد ها توزیع شد. برای تحلیل داد ها تحلیل عاملی اکتشافی تحلیل عراملی تأییردی و مردلسرازی معرادت ساختاری بهکار گرفته شد. طب نتایج ای پژوهش صدای کارمند بر درگیری شغلی تأثیر مثبت و معنادار دارد. همچنی نتایج نشران داد درگیری شغلی هم بهطور مستقیم و هم غیرمستقیم از طری خالقیت بر عملکرد کارکنان تأثیر مثبت و معنادار دارد. کلیدواژگان درگیری شغلی خالقیت صدای کارمند عملکرد. std_rezaee@khu.ac.ir نویسندة مسئول رایانامه:

مدیریت فرهنگ سازمانی دورة 13 شمارة 3 پاییز 1314 438 مقدمه درگیری شغلی عاملی اصلی در بهبود نگرش رفتار عملکرد و بهرهوری کارکنان است ( Christian.)et al., 2011, p.89 مدیران میتوانند از طریق ایجاد درگیری شغلی در کارکنان عملکرد سازمان را بهبود بخشند و حتی به مزیت رقابتی دست یابند.)Rees et al., 2013, p.2780( وقتیی کارکنیان در شغل خود درگیر باشند رفتارهای مثبت بروز میدهند بیهطیوری کیه هین منیافد خودشیان تی می میشود و هن منافد سازمان.)Salanova & Schaufeli, 2008, p.127( کارکنان درگیر به دلیل داشیت عالقه و اشتیاق زیاد به کار خود تماییل دارنید فراتیر از حید انتبیار بیرای سیازمان کیار کننید و عملکردشان بهتر از کارکنانی خواهد بود کیه درگییری شیغلی ندارنید.)Rich et al., 2010, p.617( همچنی کارکنانی که درگیری شغلی زیادی دارنید کیار خیود را مدنیادارتر و را ییکننیدهتیر از دیگران درک میکنند م اینکه ر ایت شغلی بیشتری نسبت به دیگران خواهند داشت ( Alfes,.)et al., 2010 بیان مسئله نتایج پژوهشها نشان میدهد درگیری شغلی کارکنان در سراسیر ههیان افیت گشیمگیری داشیته است و گفته میشود کمتر از 03 درصد کارکنان درگیری شغلی دارند آن هن در سیح نیهگنیدان باال. عدم درگیری شغلی کارکنان ساالنه میلیاردها دالر برای اقتصاد کشورها زییان بیه همیراه دارد.)Shuck et al., 2011, p.428( بنابرای یافت راهی ههت ایجاد یا تقویت درگیری شغلی از طرییق روابط کار بسیار اهمیت دارد. مشارکت یا صدای کارمند یکی از عناصر مهن در حوزة روابط کار و سیستنهای کاری عملکرد باال است که به نبر میرسد یکی از عناصر مؤثر بر درگیری شغلی باشد. نتایج پژوهشها نشان میدهد وقتی سرپرستان یا مدیران در تصمینگییریهیای خیود از زیردسیتان نبرخواهی میکنند و به خواستهها یا نبرهایشیان احتیرام مییگذارنید در کارکنیان انگییزه ایجیاد میشود و نگرش و رفتار آنها بهبود مییابد.)Kuvaas & Dysvik, 2010, p.141( از نبیر کارکنیان فدالیتهای سازمانی نشاندهندة اهمیت و ارزشی است که مدیران برای منیابد انسیانی خیود قا یل

438 بررسی تأثیر صدای کارمند بر خالقیت و عملکرد کارکنان با میانجیگری درگیری شغلی میشوند و کارکنان هن برای هبران متقابل تالش میکننید رفتارهیای مثبتیی از خیود نشیان دهنید.)Purcell & Hutchinson, 2007, p.7( با توهه به اهمیت درگیری شغلی و مشکالتی که امروزه در سازمانها وهیود دارد محققیان و مدیران منابد انسانی با شناسایی عوامل میؤثر بیر ایجیاد درگییری شیغلی نقشیی مهین در افیزایش بهرهوری کارکنان و رشد اقتصادی هامده میتوانند ایفا کنند. ایی پیژوهش تیالش مییکنید نقیش صدای کارمند را در تقویت درگیری شغلی و در نهایت بهبود خالقیت و عملکرد فیردی کارکنیان بررسی کند. ای پژوهش از گند هنبه نوآوری دارد اول اینکه در ای پژوهش تالش میشود نقش صدای کارمند در ایجاد یا تقویت درگیری شغلی بررسیی شیود. در پیژوهشهیای گذشیته توهیه گندانی به ای مو وع نشده است. دوم ای پژوهش تالش میکند برای اولیی بیار ییش شیاخ بومی برای سنجش صدای کارمند بر اساس متون نبری موهود و با توهه به مقتضیات کشور ارا یه دهد. سوم اینکه ت ثیر درگیری شغلی بر عملکرد فردی بهطور مستقین و غیرمستقین یدنیی از طرییق خالقیت فیردی بررسیی مییشیود. خالقی ی ت یک یی از نت یای ج مه ی ن درگی ی ر ی ش یغلی اس ی ت ک ی ه در پژوهشهای گذشته گندان مورد توهه قرار نگرفته است. یم اینکیه در پیژوهشهیای گذشیته صرفا ت ثیر مستقین درگیری شغلی بر عملکرد کارکنان سنجیده شده است. مبانی نظری و پیشینة تحقیق صدای کارمند صدای کارمند واژهای است که در گند سال اخیر در متون منابد انسانی بهوییژه در روابیط کیار و صندت رواج یافته است و محققان توهه فراوان به آن داشتهاند. صدای کارمند یدنیی محیر کیردن انتقادها و نبرهای سازنده از هانب کارکنان در ههت بهبود شرایط کاری و سیازمانی ( Van Dyne.)et al., 2003, p.1360 ای امر هن میتواند بهطور اختیاری و به صالحدید کارمنید انجیام گییرد و 1. Employee voice

مدیریت فرهنگ سازمانی دورة 13 شمارة 3 پاییز 1314 438 هن در قالب سازوکارهای رسمی سازمانی مانند سیستنهیای پیشینهادها و انتقادهیا مشیارکتدادن کارکنان در تصمینگیریهای سازمانی و غیره. ظهور سیستنهای کیاری عملکیرد بیاال کیه امکیان اندحافپذیری تولید محصوالت با کیفیت و بهبود عملکرد سیازمانی را فیراهن کیردهانید موهیب بهکارگیری شیوهها و سازوکارهایی مختلف ههت بهکارگیری خرد همدی تسهین دانش مشیورت با کارکنان دریافت بازخور و مشارکت کارکنان در تصمینگیریهای کاری شده اسیت ( Boxall &.)Purcell, 2008 به لحف سیستنهای کاری عملکرد باال و اهمیتیافت صیدای کارمنید تحقیقیاتی بیشتر ههت شناسایی ارتباط آن با عملکرد فردی و سازمان انجیام گرفیت یم اینکیه تدرییف صدای کارمند نیز تغییر یافت. در گذشته صدای کارمند صرفا شامل ابراز ناخشنودی در زمان تیرک سازمان بود اما تدریف هدید آن مفهومی گسیتردهتیر و عمییقتیر دارد.)Budd et al., 2010, p.2( امروزه صدای کارمند شامل همة رویههای سازمانی اعن از رسمی یا غیررسمی شیفاهی ییا کتبیی رودررو یا غیرحضوری است که به کارکنان اهازه میدهد نبرها انتقادها پیشنهادها و خواستههای خود را محر کنند و در تصمینگیریها ت ثیرگذار باشند محققان.)Van Dyne et al., 2003, p.1360( )Goldberg et al., 2011, p.77( مدتقدند صدای کارمند مستلزم آن است که کارکنان بیا امنیت کامل پیشنهادها و انتقادهای خود را محر کنند بدون اینکه ترس و نگرانی از انتقام مدیر ییا سرپرست مستقین خود داشته باشند و دریابند بیان نبرها و انتقادها به نتایج محلوب منجر میشود. ویلکنسون و همکاران محر کردند که عبارتاند از: پایی )Wilkonson et al., 2004, p.300( پنج مقولة مربیوط بیه صیدای کارمنید را. ارتباط یا تبادل نبیر بیی کارکنیان و میدیران 2. حیل مسیئله از هب باال یدنی ارا ة بازخور دربارة یش مو وع خاص از هانب کارکنیان بیه میدیران 0. میذاکرة دستههمدی یدنی بیان نبرها و پیشنهادهای نیروی کار بیه میدیران بیهطیور گروهیی 4. مشیارکت کارکنان در تصمینگیریها در یش محیط حمایتی و آزاد 5. ادراک کارکنان از اینکه بییان نبرهیا و انتقادها به تغییر منجر میشود. ای محققان مدتقدند صدای کارمند زمانی اثربخش خواهد بیود کیه 1. High performance work systems

438 بررسی تأثیر صدای کارمند بر خالقیت و عملکرد کارکنان با میانجیگری درگیری شغلی کارکنان نتایج عملی آن را در قالب تغییرات محلوب مشاهده کنند. به عبیارتی دیگیر بیه نبرهیا و خواستههای آنها توهه شود. منا صدای کارمند ممک است در سحو مختلیف ر دهید بیی کارکنان و مدیر عامل سازمان بی کارکنان و مدیران ارشد )مثال مدیر منابد انسانی( بی کارکنان و سرپرست واحد مربوطه بی اعضای تین و رهبر تین درگیری شغلی در دهة گذشته درگیری شغلی یکی از مهنتری شاخ.)Farndale et al., 2011, p.115( به یکی از پرکاربردتری واژهها در متون میدیریت منیابد انسیانی و های اصلی عملکردی در سازمانها تبدیل شده است Rees et al., 2013, (.)p.24 درگیری شغلی یکی از عناصر بنیادی در حیوزة منیابد انسیانی اسیت کیه مییتوانید تی ثیر گشمگیری بر نگرش و رفتار کارکنان داشته باشد علیرغن اینکه با مفاهین.)Christian et al., 2011, p.90( درگییری شیغلی دیگر حوزة مدیریت منابد انسانی مانند مشارکت تدهید و انگییزش شیغلی تفاوتهایی دارد اما در عی حال بهطور همزمان همة ای مفاهین را دربرمییگییرد Shuck et al., (.)2011, p.429 کاه به نبر شاک و والرد )90.p )Shuck & Wollard,,2010 درگییری شیغلی و یدیتی ادراکی عاطفی و رفتاری است که به سمت اهداف سازمانی هدایت میشود. ) اولی کسی بود که مفهوم درگیری شغلی را به متون مدیریت منابد انسیانی وارد 993( کرد. به نبر وی درگیرشدن در کار نوعی و دیت روانشناختی است کیه خیود وهیودی افیراد را تحت سلحة نقش کاریشان در مییآورد. او سیه عبدید بیرای درگییری شیغلی شناسیایی کیرد کیه 4 0 2 عبارتاند از توان وقفشدن و غرقشدن. توان به تمایل فرد ههیت بیهکیارگیری سیح بیاالی انرژی و تالش و همچنی تحمل سختیها هنگام کار اشاره میکند. وقفشدن به دلبستگی عمیق با کار و احساس اهمیت اشتیاق و گالش در کار اشاره میکند. غرقشدن یدنی تمرکز شدید فکری در 1. Job engagement 2. Vigor 3. Dedication 4. Absorption

مدیریت فرهنگ سازمانی دورة 13 شمارة 3 پاییز 1314 434 کار همراه با ر ایت خاطر و احساس شادی. بدد از کیاه پیژوهشهیایی متدیدد ههیت تدرییف شناسایی ابداد و عملیاتیسازی درگیری شغلی انجام گرفت. یافتیههیای اکثیر ایی محققیان وهیوه اشتراک زیادی باهن دارند. برای مثال شوفلی و بیاکر سیه بعدید انیرژی بیاال 2 بعدید عیاطفی و بعدید 0 ادراکی را برای درگیری شغلی شناسایی کردند )2004 Bakker, )Schaufeli & کیه بیه ترتییب بیا ابداد توان وقفشدن و غرقشدن در مدل کاه مشابهند. درگیری شغلی مدموال در طول زمان ثبات نسبی دارد.)Schaufeli et al., 2006, p.703( افیرادی که درگیری شغلی باالیی دارند اوال عملکردی بهتر نسبت به دیگران دارنید زییرا قادرنید تمرکیز بیشتری بر هنبههای کاری داشته باشند. ثانیا بهدلیل داشت تیوان بیاال و قیدرت تحمیل سیختیهیا قادرند فشارهای کاری را تحمل کنند. در نهایت حسیی مثبیت از کیارکردن تجربیه مییکننید کیه میتواند محدودة فکر و عمل آنها را وسدت بخشد.)Bakker et al., 2011, p.5( تحقیقات نشان میدهد صدای کارمند از عوامل اثرگذار بر درگیری شغلی کارکنان است. بیرای مثال پورسل و همکاران )2330( تددادی از عوامل مؤثر بر درگیری شغلی را شناسیایی کردنید کیه صدای کارمند به عنوان یکی از مهنتری عوامل محر شد. رابینسون و همکاران مدتقدند وقتی بیه کارکنان فرصت داده شود نگرانیها نبرهای و پیشنهادهای خود را دربارة امور کیاری و سیازمانی ابراز کنند احساس میکنند برای سازمان ارزشمندند و درگیری شغلی آنها افزایش مییابد. هرقدر قدرت بیشتری به کارکنان داده شود به همان میزان درگیری شغلی آنها افزایش میییابید Rees et (.)al., 2013, p.2784 همانطور که پیشتر هن گفته شد صدای کارمنید یکیی از اقیدامهیای سیسیتن عملکرد باال است. از آنجا که صدای کارمند از طریق تقسین قدرت امکیان مشیارکت ت ثیرگیذاری کارکنان بر تصمینهای سازمانی را فراهن میکند میتیوان انتبیار داشیت سیبب افیزایش درگییری شغلی شود. به نبر می و همکاران مدموال در هر شغلی علیرغن وهود سیستنهای کنترل کارکنیان 1. Energetic 2. Affective 3. Cognitive

438 بررسی تأثیر صدای کارمند بر خالقیت و عملکرد کارکنان با میانجیگری درگیری شغلی همة قابلیت و توان خود بهکار نمیگیرند بلکه برای انجامدادن وظایف روزانه حیدی مشیخ از انرژی و توان خود را بهکار میگیرند.)May et al., 2004, p.33( وقتی مدیران یا سرپرستان شخصیا دربارة امور شغلی یا سازمانی تصمینگیری میکنند کارکنان احساس بیامنیتی میکنند زیرا خود را فاقد قدرت الزم برای تصمینگیری شغلی میبینند. همیی امیر سیبب مییشیود انگییزة الزم بیرای بهرهگیری از حداکثر توان و تخص خود را از دست بدهند. در نتیجه درگیری شغلی آنها افیت میکند. وقتی اختیار تصمینگیری دربارة مشاغل به خود کارکنان واگذار میشیود ییا دربیارة امیور سازمانی به خواستهها و نبرهایشان توهه شود احساس قدرت و امنیت مییکننید و کیار برایشیان مدنادار خواهد شد. در نتیجه درگیری شغلی آنان بهبود مییابد. روییههیای صیدای کارمنید نشیان میدهد مدیران برای کارکنان و زیردستان خود ارزش و احترام قا لند. ایی بیاور مییتوانید سیبب ایجاد انگیزه در کارکنان شود و از طریق صرف انرژی بیشتر و بهکیارگیری مهیارتهیای خیود در صدد هبران متقابل برآیند )116.p )Farndale et al.,,2011 به عبارتی دیگر درگییری شیغلیشیان تقویت خواهد شد. در محیطهای کاری که سه نیاز روانشناختی استقالل در کار احترام و کفاییت نفس کارکنان برآورده میشود انگییزش درونیی افیراد تقوییت مییشیود Gagne & Deci, 2005, (.)p.337 در نتیجه درگیری شغلی افزایش مییابد. در سازمانهیایی کیه بیه صیدای کارمنید توهیه میشود کارکنان متوهه میشوند که آزادی عمل دارند مورد احترام میدیران هسیتند و در نهاییت اعتمادبهنفس آنها افزایش مییابد زیرا احساس میکنند برای سازمان ارزشمندند و مدیران بهدلییل شایستگیهایشان از آنها نبرخواهی میکنند یا آنها را در تصیمینگییریهیا مشیارکت مییدهنید. بنابرای میتوان انتبار داشت صدای کارمند بر درگیری شغلی کارکنان تی ثیر مثبیت داشیته باشید. همچنی وقتی به نبرها و خواستههای کارکنان احترام گذاشته شود کارشان مدنادار خواهد شید و انگیزش درونی آنها نسبت به شغلشان تقویت میشود. بهطوری که همة وهیود خیود را صیرف شغل خود میکنند.)May et al., 2004, p.14( به نبر گلدبرگ و همکاران وقتی به کارکنان فرصت برقراری ارتباط و ابراز نبر داده نشود یا اطالعات مربوط به تصمینهای محیط کار در اختیار آنها گذاشته نشود درگیری شغلیشان بهشیدت افیت خواهید کیرد.)Goldberg et al., 2011, p.77( از

مدیریت فرهنگ سازمانی دورة 13 شمارة 3 پاییز 1314 488 طرفی دیگر صدای کارمند با بهبود ادراک کارکنیان از عیدالت سیازمانی نییز بیر درگییری شیغلی کارکنان ت ثیر مثبت میگذارد. گروم و سیاکس مدتقدنید توهیه بیه صیدای کارمنید و مشیارکت کارکنان در فرایندهای سازمانی بر ادراک آنها از عدالت سازمانی ت ثیر مثبت میگذارد زیرا سیبب میشود رویهها و فرایندهای سازمانی محابق با نیازها و خواستههای آنان طر.)Gruman & Saks, 2011, p.123( رییزی و اهیرا شیود ادراک از عدالت سازمانی بر درگیری شغلی کارکنان ت ثیر مثبیت میگذارد )606.p.)Saks,,2006 خنیفر و همکاران )039 ) دریافتند بی شغلی همبستگی مثبت و مدنادار وهود دارد. با توهه به تو ی اول پژوهش به ای شر بیان میشود: عدالت سازمانی و درگیری ها و استداللهای محر فرضیة اول: صدای کارمند بر درگیری شغلی کارکنان ت ثیر مثبت و مدنادار دارد. درگیری شغلی و عملکرد کارکنان شده فر یة افرادی که درگیری شغلی زیادی دارند عالوه بر داشت وابستگی عیاطفی بیه شیغل خیود تیالش هسمی و فکری زیادی هن برای انجامدادن وظایف شغلی خود اختصاص میدهند Bakker et al., (.)2011, p.5 دارند م اما کسانی که درگیری شغلی اندکی دارند دلبستگی و عالقیة انیدکی بیه شیغل خیود اینکه تالش فکری و فیزیکی اندکی صرف انجامدادن وظیایف شیغلی مییکننید. لیذا میتوان انتبار داشت درگیری شغلی هن بهطور مستقین و هن غیرمستقین یدنی به واسیحة خالقییت بر عملکرد ت ثیر بگذارد. طبق نتایج تحقیقات گذشته انگیزش درونی از مهنتری عوامل مؤثر بر عملکرد کارکنان اسیت.)Kuvaas, 2006, p.367( افرادی که درگیری شغلی باالیی دارند بهدلیل داشت انگییزش درونیی و توان باال قادرند در مقایسه با کارکنان دیگر انرژی و تالشی بیشتر صرف کار خود کننید. همچنیی بهدلیل دلبستگی عاطفی و اشتیاقی که نسبت به کار خود دارند قادرند گالشها و مشکالت کیاری را راحتتر تحمل کنند و بهندرت احساس خستگی و ناامیدی میکننید بنابرای.)May et al., 2004, p.16( میتوانند در یش بازة زمانی مشخ عملکردی بهتر نسبت به کسانی که درگییری شیغلی اندکی دارند نشان دهند. یافتههای تحقیقات گذشته هن نشاندهندة ت ثیر مثبت درگیری شیغلی بیر

488 بررسی تأثیر صدای کارمند بر خالقیت و عملکرد کارکنان با میانجیگری درگیری شغلی عملکرد کارکنان است.)Demerouti & Cropanzano, 2010; Christian et al., 2011( بیا توهیه بیه تو ی ها و استداللهای بیانشده فر یة دوم پژوهش به شر زیر بیان میشود: فرضیة دوم: درگیری شغلی بر عملکرد کارکنان ت ثیر مثبت و مدنادار دارد. درگیری شغلی و خالقیت خالقیت عبارت است از خلق نبرهای بدید و سودمند دربارة کاالها خدمات فرایندها و رویههای کاری توسط افراد سازمان.)Amabile et al., 1996, p.1155( به زعن آمابیل زمانی میتوان یش نبر را خالقانه نامید که متفاوت و هدید باشد و مناسب مو وع یا مسئلة موردنبر باشید یدنیی تیوان ایجاد تغییر مثبت را داشته باشد. طبق مدل عناصر خالقیت وهود گهار عامل برای بروز خالقییت روری است که سه عامل آن فردی و یش عامل مربوط به محیط اهتماعی فرد اسیت. سیه عامیل فردی عبارتاند از دانش و مهارت تخصصی مهارت تفکر خالقانه و انگیزش درونیی ( Amabile,.)1996, p.1156 انگیزش درونی به تمایل فرد برای انجامدادن شغل به نحو احس اشاره دارد زییرا شغل برایش هذاب و را یکننده است. طبق ای مدل نبرهای خالقانه نتیجة فرایندهای ادراکی و انگیزشی است در عی حال محیط و تدامالت اهتماعی بر آن ت ثیرگذارند Amabile & Mueller, (.)2008, p.35.)shin et al., 2012, p.201( کنند همچنی بروز خالقیت نیازمند آن است که افراد بهطور عمیق درگیر مو یوع شیوند درگیری شغلی از طریق افزایش مهارتهای وظیفهای و انگیزش درونی میتواند سبب افیزایش خالقیت فردی شود. همانطور که قبال اشاره شد افرادی کیه درگییری شیغلی بیاال دارنید تیالش بیشتری میکنند و در مقابل مشکالت استقامت بیشتری دارند. ای افراد وقتی با مشیکل ییا میاندی روبهرو میشوند ناامید نمیشوند بلکه تالش خود را ادامه میدهند تا راهی برای حل مشکل پییدا.)Demerouti & Cropanzano, 2010, p.158( ای گونه تالش زیاد استقامت و استمرار در کار سبب میشود آنها ریزهکاریها و هنبههای مختلف کارشان را یاد بگیرند یا به عبارتی بهتر دانیش و مهارتهای وظیفهای آنان افزایش یابد. افرادی که درگیری شغلی اندکی دارند تمرکز انیدکی بیر شغل خود دارند و اطالعات را بهطور سححی پردازش میکنند. لذا قادر نخواهنید بیود هنبیههیای

مدیریت فرهنگ سازمانی دورة 13 شمارة 3 پاییز 1314 488 مختلف و پنهانی مسا ل را درک کرده یا بی آنهیا ارتبیاط منحقیی برقیرار کننید. بیه همیی دلییل خالقیت بسیار اندکی خواهند داشت.)Bakker & Xanthopoulou, 2013, p.2765( امیا افیرادی کیه درگیری شغلی باال دارند تمرکز فکری باالیی در کار خود دارند به همیی دلییل قادرنید بیهطیور عمیق درگیر مو وعهای کاری شوند و مو وعها را از هنبههای مختلف بررسی کننید. بیه همیی دلیل قادر خواهند بود نبرهای هدید و خالقانة بیشتری محر دهند Schaufeli & Bakker, 2004, (.)p.298 عالوه بر ای افرادی که درگیری شغلی باالیی دارند گنان غرق در کارشان میشیوند کیه متوهه گذشت زمان نمیشوند. آنها از انجامدادن وظایف گالشبرانگیز لذت مییبرنید و انگییزش درونی برای انجامدادن ای کارهیا دارنید )2764.p.)Bakker & Xanthopoulou,,2013 خالقییت و یافت راهحلهای خالقانه نیز فدالیتی گالشبرانگیز است. بدون انگیزش درونی فرد قیادر نخواهید بود یا تمایلی نخواهد داشت دانش و مهارت خود را در ههت یافت راههای خالقانه بیهکیار گییرد.)Amabile, 1996, p.1156( بنابرای با توهه به گالشبرانگیزبودن خالقیت و داشت انگیزة درونی قوی میتوان انتبار داشت افرادی که درگیری شغلی باالیی دارند در مقایسه با کسانی که درگییری شغلی اندکی دارند خالقیت بیشتری داشته باشند. با توهه به تو ی فر یة سوم پژوهش به شر زیر پیشنهاد میشود. فرضیة سوم: درگیری شغلی بر خالقیت کارکنان ت ثیر مثبت و مدنادار دارد. خالقیت و عملکرد شغلی ها و استداللهای محر شیده طبق تدریف خالقیت خالقیت شامل نبر یا نبرهای هدید است که سبب بهبود محصول خدمت رویهها فرایندها یا وظایف است و اگر قابلیت کاربرد نداشته باشید ییا سیبب ایجیاد تغیییر مثبیت نشود نمیتوان آن را خالقییت نامیید p.1155(.)amabile, 1996, خالقییت هین مییتوانید سیبب افزایش کارایی و هن افزایش اثربخشی شود. کارایی زمانی حاصل میشود که با یش نبیر خالقانیه بتوان در مدت زمان کمتری یا با هزینة کمتری نسبت به گذشته به نتیجة مورد نبیر دسیت یافیت. اثربخشی هن زمانی حاصل میشود که بتوان راه حلی برای یش مسئله پیدا کیرد و نتیایج کیاری را بهبود بخشید یا به هدفی دست یافت. در هر دو صورت سبب بهبود عملکرد مییشیود Gong et (

483 بررسی تأثیر صدای کارمند بر خالقیت و عملکرد کارکنان با میانجیگری درگیری شغلی.)al., 2009, p.767 وانگ و نتمیر نشان دادند خالقیت بر عملکرد افراد ت ثیر مثبیت دارد Wang & (.)Netemeyer, 2004, p.805 به شر زیر پیشنهاد میشود. با توهه به تو ی ها و استداللهای محر فرضیة چهارم: خالقیت بر عملکرد کارکنان ت ثیر مثبت و مدنادار دارد. شده فر یة گهارم پژوهش مدل مفهومی پژوهش با توهه به متون نبری پژوهش و مبانی نبری محر متغیرها به شر شکل نشان داده میشود. شیده میدل مفهیومی پیژوهش و رابحیة بیی عملکرد درگیری شغلی صدای کارمند خالقیت فردی شکل 1. مدل مفهومی تحقیق روش پژوهش ای پژوهش از نبر هدف کاربردی و از نبر نحوة گردآوری دادههیا توصییفی- همبسیتگی اسیت. دادهها با ابزار پرسشنامه همدآوری شد. سؤالهای پرسشنامه بر اساس طیف هفتگزینهای لیکیرت از کامال مخالفن ( ) تا کامال موافقن )7( طراحی شید. بیرای سینجش درگییری شیغلی 3 گیزاره برگرفته از شاخ ریچ و همکاران )Rich et al., 2010( بهکار گرفتیه شید کیه سیه بعدید هسیمی عاطفی و ادراکی دارد و هر بعدد با شش گزاره سنجش میشود. از آنجا کیه روابیط کیار و تدرییف صدای کارمند طی دهة گذشته تغییر یافته است نمیتوان شاخ های قدیمی را بهکار گرفت زییرا ای شاخ ها صرفا بر ابراز نبرها و پیشنهادها توسط کارکنان تمرکیز دارنید ییا اینکیه بخشیی از شاخ بر ابراز صدای کارمند از طریق اتحادیههای کارگری تمرکز دارند کیه ایی اتحادییههیا در

مدیریت فرهنگ سازمانی دورة 13 شمارة 3 پاییز 1314 488 کشورمان وهود ندارند. شاخ های یادشده عناصر و مفاهین محر شیده در متیون نبیری صیدای کارمند را بهطور کامل پوشش نمیدهند. لذا برای بومیسازی و سنجش صدای کارمنید 2 سیؤال بر اساس پیشینة پژوهش طراحی شد که روایی صوری آن توسط هفت نفر از خبرگان ت ییید شید. نتایج تجزیهوتحلیل عاملی اکتشافی در بخش تحلیل دادهها نشان داده شیده اسیت. بیرای سینجش خالقیت فردی کارکنان پنج گزاره برگرفته از شاخ سنجش عملکرد شاخ ژو و هرج )2337( بهکار گرفته شید. بیرای ریچ و همکاران )3 23( بهکار گرفته شد که شیامل شیش گیزاره اسیت. برای ارزیابی پایایی پرسشنامه ریب آلفای کرونبا محاسبه شد که مقدار آن برای کل پرسشینامه 3 / 35 است. ریب پایایی محاسبهشده برای هر ییش از شیاخ هیای صیدای کارمنید درگییری شغلی خالقیت و عملکرد فردی به ترتیب 3 / 73 3 / 30 3 / 35 و 3 / 33 بهدست آمد که نشاندهنیدة پایایی قابل قبول همة شاخ های ای پژوهش است. روایی محتوایی پرسشنامه بیا نبرخیواهی از خبرگان آشنا به مو وع ت یید شد. روایی سازه نیز به وسیلة تحلییل عیاملی ت یییدی بررسیی شید. کارکنان دانشی شرکت کاله به عنوان هامدة آماری ای تحقیق انتخاب شدند. علت انتخاب کارکنان دانشی ای است که کارکنان دانشی مدموال به دلیل ماهیت مشاغلی که عهدهدارند در فدالییتهیای روزمرة خود بیشتر از کارکنان غیردانشی نیازمند بهکارگیری خالقیتاند. طبیق تدرییف داونریورت کارکنان دانشی کارکنانیاند که درهة باالیی از تخص کارشان درگیرشدن در تولید توزید یا بهکارگیری دانش است که حجن هامدة مورد ناق آموزش ییا تجربیه دارنید و هیدف اولییة.)Davenport, 2005, p.217( از آنجا نبر بزرگ نبود روش سرشماری برای انتخاب نمونه بهکار گرفته شید. 204 پرسشنامه توزید شد که پس از بررسی پرسشنامههای گردآوری شیده ییازده پرسشینامه بیه دلییل بودن کنار گذاشته شد و در نهایت 220 پرسشنامة کامل برای تجزیهوتحلیل بهکار گرفته شد. از ای تدداد 93 نفر زن و 25 فوقلیسانس بودند. یافتههای تحقیق نفر مرد بودنید. 20 نفیر فیوقدییرلن 72 نفیر لیسیانس و 23 نفیر برای تحلیل دادهها نرمافزارهای SPSS16 و لیزرل نسخة 3 / 33 بهکار گرفتیه شید. بیرای اسیتخراج

488 بررسی تأثیر صدای کارمند بر خالقیت و عملکرد کارکنان با میانجیگری درگیری شغلی شاخ صدای کارمند تحلیل عاملی اکتشافی بهکار گرفته شد. هیدف از تحلییل عیاملی اکتشیافی شناسایی ساختار زیربنایی برای دادهها است. ساختارهای زیربنایی در واقد همان متغیرهای مکنون یا عاملها هستند که متغیرهای مشاهدهشده در آن عاملها های میگیرند. پرسشنامة اولیه مربوط به صدای کارمند شامل دوازده سؤال بود که دو گزاره به دلیل اینکه بار عاملی آنهیا کیوگکتر از پینج دهن بود حذف شدند و ده گزاره باقی ماند. مقیدار آزمیون KMO حیدود 3 / 364 و مقیدار آزمیون بارتلت نیز مدنادار به دست آمد )خیدو برابر با 2 / 34 با 3=P(. / 33 از آنجا که مقیدار آمیارة آزمیون KMO بزرگتر از 3 / 7 به دست آمد کفایت نمونهگییری بیرای انجیامدادن تحلییل عیاملی اکتشیافی وهود دارد. همچنی از آنجا که سح مدناداری آزمون بارتلت کمتر از 3 / 35 به دسیت آمید مییان ساختار دادهها ارتباط مناسب وهود دارد و برای انجامدادن تحلیل عاملی اکتشیافی مناسیب اسیت. همانطور که در هدول بیان شده است مقدار بار عاملی همة گزارههیا بزرگتیر از پینج دهین بیه دست آمد و در یش عامل های گرفتند. ای گزارههیا در مجمیوع حیدود 76 درصید از وارییانس عامل مربوطه را پیشبینی میکنند. مقدار آلفای کرونبا برای 3 گزاره نیز 3 / 35 به دست آمد. ردیف 2 0 4 5 6 7 3 9 3 جدول 1. بارهای عاملی مربوط به سنجش صدای کارمند گزارهها کارکنان سازمان آزادانه نبرهای خود را برای بهبود شرایط کاری ابراز میکنند. مدیران واحدها به انتقادها مدیران برای نبرها و پیشنهادهای کارکنان در تصمینهای مدیر سازمان به پیشنهادها در ای سازمان به خواستهها همة کارکنان سازمان نقشی و شکایات زیردستان خود رسیدگی میکنند. کارکنان ارزش قا ل میشوند. مربوط به واحد خود مشارکت داده میشوند. و انتقادات کارکنان رسیدگی میکند. و نیازهای کارکنان احترام گذاشته میشود. مهن در تصمینگیریهای سازمانی ایفا میکنند. کارکنان بهطور مستمر در هریان امور کاری و سازمانی قرار میگیرند. مدیران در تصمینگیریها با زیردستان خود مشورت میکنند. مدیر سازمان فردی انتقادپذیر است و مشکالت محر شده را رفد میکند. بار عاملی 3 / 730 3 / 322 3 / 76 3 / 737 3 / 3 5 3 / 307 3 / 932 3 / 706 3 / 929 3 / 7 3

مدیریت فرهنگ سازمانی دورة 13 شمارة 3 پاییز 1314 488 برای ارزیابی برازش مدلهای اندازهگیری ای تحقیق تحلییل عیاملی ت یییدی اهیرا شید. ایی پژوهش گهار متغیر مکنون دارد. بنابرای گهار مدل اندازهگیری وهود دارد که باید برای تشتیش آنها تحلیل عاملی ت ییدی انجام گیرد. شکل 2. مدل اندازهگیری صدای کارمند زمانی برازش مدل خوب است که شاخ های برازش مقادیر محلیوب را کسیب کننید. بیدی منبور باید مقدار کمتیر از X² /df RMSEA 0 کمتیر از 3 / 33 و مقیادیر GFI CFI و NFI حیداقل 3 / 93 باشد. طبق شکل 2 بار عاملی همة متغیرهای آشکار مربوط بیه صیدای کارمنید بییش از 3 / 7 است. نسبت کایدو به درهة آزادی تقریبا 2 / 62 و RMSEA حدود 3 / 376 به دست آمد. همچنی طبق خروهی لیزرل مقدار شاخ های GFI CFI و NFI دست آمد. بنابرای مدل اندازهگیری صدای کارمند برازشی قابل قبول دارد. به ترتیب برابیر 3 / 97 3 / 94 و 3 / 92 بیه

488 بررسی تأثیر صدای کارمند بر خالقیت و عملکرد کارکنان با میانجیگری درگیری شغلی شکل 3. تحلیل عاملی تأییدی مرتبة اول برای ابعاد درگیری شغلی 2 / 23 طبق شکل 0 مقادیر بارهای عاملی بیش از 3 / 7 است. نسیبت کیایدو بیه درهیة آزادی تقریبیا و RMSEA برابر با 3 / 36 به دست آمد. مقدار شیاخ هیای GFI CFI و NFI بیه ترتییب برابر با 3 / 95 3 / 90 و 3 / 9 به دست آمد. بنابرای مدل اندازهگیری مرتبة اول برای ابدیاد درگییری شغلی برازشی قابل قبول دارد.

مدیریت فرهنگ سازمانی دورة 13 شمارة 3 پاییز 1314 484 شکل 4. تحلیل عاملی تأییدی مرتبة دوم برای درگیری شغلی طبق شکل 4 مقادیر بارهای عاملی مربوط به ابداد درگیری شیغلی بییش از 3 / 7 اسیت. مقیادیر شاخ های برازش هن مدنادار به دست آمد.

488 بررسی تأثیر صدای کارمند بر خالقیت و عملکرد کارکنان با میانجیگری درگیری شغلی شکل 5. مدل اندازهگیری خالقیت فردی طبق شکل 5 مقادیر بارهای عاملی مربوط به خالقیت فردی بیش از 3 / 7 است. نسبت کیایدو به درهة آزادی برابر با 2 / 56 و RMSEA برابر با 3 / 372 به دست آمید. همچنیی طبیق خروهیی لیزرل مقدار شاخ های GFI CFI و NFI بنابرای مدل خالقیت فردی برازش قابل قبولی دارد. به ترتیب برابر با 3 / 96 3 / 94 و 3 / 90 بیه دسیت آمید. شکل 6. مدل اندازهگیری عملکرد فردی طبق شکل 6 نسبت کایدو به درهة آزادی برابر با آمد. همچنی طبق خروهی لیزرل مقدار شاخ های / 2 و RMSEA GFI CFI و NFI برابر با 3 / 366 بیه دسیت به ترتیب برابر بیا 3 / 95 3 / 93 و 3 / 96 به دست آمد. بنابرای مدل اندازهگیری عملکرد فردی هن برازشی قابل قبول دارد.

مدیریت فرهنگ سازمانی دورة 13 شمارة 3 پاییز 1314 488 برای آزمون فر یهها مدل ساختاری ترسین شد. فر یههای تحقیق زمانی ت یید شد کیه مقیدار مدناداری یدنی آمارة تی از عدد 96/ رایب و پارامترهای بزرگتر و از عدد 96/ - کوگشتر باشد. شکل 7 مدنیاداری بهدستآمدة مدل کلی پژوهش را نشان میدهد. شکل 7. معناداری ضرایب و روابط بین متغیرها همانطور که مشاهده میشود ریب مدناداری بی صدای کارمند و درگییری شیغلی 0 / 55 بیه دست آمد که نشان میدهد صدای کارمند بر درگیری شغلی کارکنان ت ثیر مثبت و مدنادار دارد. لیذا فر یة اول ت یید شد. ریب مدناداری بی درگیری شغلی و خالقیت 9 / 73 به دست آمد که نشیان میدهد درگیری شغلی ت ثیر مثبت و مدنادار بر خالقیت کارکنان دارد. همچنی بی درگیری شغلی و عملکرد کارکنان 7 4 / یریب مدنیاداری بهدست آمد که نشیاندهنیدة مدنیاداربودن رابحیة بیی

488 بررسی تأثیر صدای کارمند بر خالقیت و عملکرد کارکنان با میانجیگری درگیری شغلی آنها و ت یید فر یة سوم است. ریب مدناداری بی خالقیت و عملکرد کارکنیان 6 / 4 بیهدسیت آمد که نشاندهندة مدناداربودن رابحة بی آنها است. بنابرای همة فر یهها ت یید شدند. بحث و نتیجهگیری ای پژوهش با هدف بررسی ت ثیر صدای کارمند بر خالقیت و عملکرد کارکنیان بیا نقیش مییانجی درگیری شغلی انجام گرفت. یافتههای ای پژوهش نشان میدهد صدای کارمند بر درگیری شیغلی کارکنان ت ثیر مثبت و مدنادار دارد. ای نتیجه با یافتههای پژوهش ریس و همکاران همخیوانی دارد.)Rees et al., 2013( ای محققان دریافتند صدای کارمند بر درگیری شیغلی کارکنیان تی ثیر مثبیت دارد. همچنی نتایج پژوهش حا ر نشان میدهد درگیری شغلی بر خالقیت کارکنان ت ثیر مثبت و مدنادار دارد. ای نتیجه با یافتههای پژوهش باکر و زانتوپولیو )0 23( محابقیت دارد. ایی محققیان دریافتند رهبری کاریزماتیش و درگیری شغلی به افزایش خالقیت مدیران مدرسه منجیر مییشیود. نتیجة دیگر ای پژوهش ای است که درگیری شغلی هن بهطور مستقین بیر عملکیرد فیردی تی ثیر مثبت میگذارد و هن بهطور غیرمستقین یدنی از طریق خالقیت فیردی. گنیگ و همکیاران )2339( دریافتند که خالقیت بر عملکرد کارکنان فروش ت ثیر مثبت دارد. ریچ و همکاران )3 23( هن نشان دادند درگیری شغلی بهطور مستقین بر عملکرد کارکنان آتشنشانی ت ثیر مثبت دارد. در پژوهشهای گذشته محققان ادعا کرده بودند درگیری شغلی میتواند به کسب مزیت رقابتی منجر شود. یافتههای پژوهش فدلی تا حدی زیاد بر ای ادعای محققان صحه میگیذارد گیون اوال نشان داد درگیری شغلی سبب بهبود عملکرد کارکنان مییشیود. عملکیرد فیردی کارکنیان هین در نهایت میتواند به بهبود عملکرد سازمانی و هایگاه رقابتی آن منجر شود. دوم اینکه ایی پیژوهش نشان داد درگیری شغلی بر خالقیت کارکنان ت ثیر مثبت دارد. خالقیت عالوه بر اینکه بیر عملکیرد ت ثیر میگذارد به عنوان اصلیتری عامل در نوآوری و بهبود کیفیت محر است و نقشیی مهین در کسب مزیت رقابتی ایفا میکند.)Shin et al., 2010, p.197(

مدیریت فرهنگ سازمانی دورة 13 شمارة 3 پاییز 1314 488 پیشنهادها از آنجا که درگیری شغلی سبب ایجاد انگیزش درونی برای بهکارگیری انرژی دانش مهیارتهیا و تواناییهای کارکنان در ههت تحقق اهداف سازمانی میشیود )Shuck & Wollard, 2010, p.103( بهکارگیری رویههایی که امکان تقویت درگییری شیغلی را ایجیاد مییکنید اهمیتیی خیاص دارد. بنابرای مدیران منابد انسانی و سایر مدیران ارشد سازمانها باید توهه کافی بیه آن داشیته باشیند. اگر کارکنان مایل نباشند انرژی و تخص خود را در ههت اهداف شغلی و سازمانی بهکار گیرند نهتنها اهداف محقق نمیشوند حتی ممک است ای انرژی و تخص در ههیت خیالف اهیداف بهکار گرفته شوند که ت ثیر منفی آن بسیار گشمگیرتر خواهد بود. طبق نتایج ای پیژوهش صیدای کارمند امکان تقویت درگیری شغلی کارکنان را فراهن میکند کیه آن هین بیر عملکیرد و خالقییت فردی کارکنان ت ثیر مثبت میگذارد. برای بهرهمندی از نتایج محلوب صدای کارمنید میدیران ابتیدا باید فضای حمایتی برای ابراز آزادانه نبرها و انتقادها را فراهن کنند. کارکنان زمانی صدای خود را به گوش مدیران میرسانند که دریابند منافد حاصل از صدای کارمند بر عواقب منفی یا مخاطرة آن فزونی دارد.)Goldberg et al., 2011, p.86( م یدی ر ا ن ب ی ر ا ی ک یاه ش ای ی مخ یا ط ر ه بای ید آن یا ن ر ا در تصمینگیریها مشارکت دهند یا نبرهای آنها را هویا شوند و نبرهای آنها را بهطیور عملیی در ههت تغییر بهکار گیرند تا ذهنیتی مثبت از خود نزد کارکنان ایجاد کنند. همچنی بایید انتقادپیذیر باشند و از برخوردهای مغر انه در برابر نبرها و انتقادهای کارکنیان بررهیزنید و منحقیی برخیورد کنند. همچنی مدیران میتوانند نبرها انتقادها و پیشنهاده یا کارکنان را از طریق صندوق انتقادهیا و پیشنهادها طوری همدآوری کنند که هویت آنها شناسایی نشود تا مخاطرة کارکنان کاهش یابید. م اینکه باید بازخور سرید و منحقی به پیشنهادها و انتقادهای محر شده ارا ه کننید تیا ذهنییت مثبت در کارکنان شکل بگیرد. مدیران باید انتقادپذیر و منحقی باشند تیا کارکنیان احسیاس امنییت کرده و نبرهای خود را آزادانه ابراز کنند. تشکیل تینهای خودگردان یا مستقل نییز یکیی دیگیر از رویههای صدای کارمند است که کمش میکند کارکنیان در تصیمینگییریهیای محییط کیار خیود مشارکت داده شوند و حرفی برای گفت داشته باشند. تخصیی پیاداش اعین از میالی و غیرمیالی

483 بررسی تأثیر صدای کارمند بر خالقیت و عملکرد کارکنان با میانجیگری درگیری شغلی برای پیشنهادهای سازنده میتواند ای مو وع را به کارکنان القا کنید کیه میدیریت سیازمان بیرای منابد انسانی ارزش قا ل میشود و بدی ترتیب انگیزة الزم ههت درگیرشدن آنها در فدالیتهای صدای کارمند را فراهن کند. بهکارگیری سیستنهای اطالعرسانی سازمانی مانند برگزاری سمینارها ارا ة گزارشهای رسمی و برگزاری هلسات هفتگی یا روزانه نیز یکی دیگیر از روشهیایی اسیت که کمش میکند اطالعات کافی از شرایط تغیییرات و تصیمینهیای سیازمانی در اختییار کارکنیان گذاشته شود و از کارکنان بازخور دریافت شود. تسهیل ارتباط بی کارکنان و مدیران ارشد سازمان هن کمش میکند مدیران از نبرها و خواستههای زیردستان آگاه شده و اثربخشیی صیدای کارمنید افزایش خواهد یافت. ای پژوهش علیرغن نقاط قوت محدودیتهایی هن داشت. اول ای پژوهش بیرای اولیی شاخ صدای کارمند را بومیسازی کرده است. ممک است ایی شیاخ دفی داشته باشد. بنابرای بیار محیدودیت ییا نقیاط توصیه میشود ای شاخ در تحقیقات دیگر آزمیون شیود تیا نقیاط دف و قوت آن نمایان شود دوم هامدة آماری ای تحقیق فقط کارکنان شرکت کاله بودنید. هیر شرکت یا سازمان شرایط و مقتضیات خاصی دارد که بر ادراک کارکنان ت ثیری خاص میگذارد. به همی دلیل شاید نتوان نتایج ای تحقیق را به هوامد دیگر تدمین داد. توصییه مییشیود تحقیقیات مشابه در شرکتها یا سازمانهای دیگر انجام گیرد. سوم عواملی متددد بر درگیری شغلی کارکنیان ت ثیرگذارند ولی در ای تحقیق لحاظ نشدهاند. برای مثال فرهنگ سازمانی سیسیتنهیای هیذب و استخدام هبران خدمات توسدة فردی و غیره از هملة ای عواملاند. توصیه میشود دربارة تی ثیر احتمالی ای عوامل بر درگیری شغلی کارکنان تحقیقاتی انجیام گییرد. در نهاییت اینکیه عملکیرد کارکنان توسط خودشان ارزیابی شود. کارکنان ممک است دربارة عملکرد خود مبالغیه کننید و آن را بیشتر از حد مدمول ارزیابی کنند اما مدیران یا سرپرستان احتمیاال شیناخت بهتیری از عملکیرد افراد مجموعة خود دارند و ارزیابی آنها از عملکرد کارکنان عینیتر و دقیقتر خواهد بود. توصییه میشود در تحقیقات آتی روشهای مکمل مانند ارزیابی توسط سرپرستان و همکاران بهکار گرفتیه شود تا خحاهای ادراکی مربوط به ارزیابی عملکرد تددیل یا حداقل شود.

مدیریت فرهنگ سازمانی دورة 13 شمارة 3 پاییز 1314 488 منابع و مآخذ خنیفر حسیی امییری علیینقیی هنیدقی غالمر یا احمیدی آزرم هیادی حسیینیفیرد سیدمجتبی )039 (.»درگیرشدن در کار و رابحة آن با عیدالت سیازمانی در گهیارگوب نبرییة 2 مبادلة اهتماعی و فرهنگی«. فصلنامة میدیریت فرهنیگ سیازمانیی سیال هشیتن شیمارة صفحات 233 77.. 2. Alfes, K.; Truss, K.; Soane, E.; Rees, C.; Gatenby, M. (2010). Creating an Engaged Workforce. CIPD Research Report, London: CIPD. 3. Amabile, T. M.; Conti, R.; Coon, H.; Lazenby, J.; Herron, M. (1996). Assessing the Work Environment for Creativity. Academy of Management Journal, 39, 1154 1184. 4. Amabile, T. M.; Mueller, J. S. (2008). Studying Creativity, Its Processes, and Its Antecedents: An Exploration of the Componential Theory of Creativity. Chapter in J. Zhou and C. E. Shalley (Eds), Handbook of Organizational Creativity, 33-64, New York: Lawrence Erlbaum Associates. 5. Bakker, A. B.; Albrecht, S. L.; Leiter, M. P. (2011). Key Questions Regarding Work Engagement. European Journal of Work and Organizational Psychology, 20, 4 28. 6. Bakker, A. B.; Xanthopoulou, D. (2009). The Crossover of Daily Work Engagement: Test of an Actor-Partner Interdependence Model. Journal of Applied Psychology, 94(6), 1562 1571. 7. Bakker, A. B.; Xanthopoulou, D. (2013). Creativity and charisma among female leaders: the role of resources and work engagement. The International Journal of Human Resource Management, 24(14), 2760-2779 8. Boxall, P.; Purcell, J. (2008). Strategy and human resource management. 2nd Ed. New York: Palgrave Macmillan. 9. Budd, J.; Gollan, P. Wilkinson, A. (2010). New Approaches to Employee Voice and Participation. Human Relations, 63(3), 1 8. 10. Christian, M. S.; Garza, A. S.; Slaughter, J. E. (2011). Work Engagement: A Quantitative Review and Test of Its Relation with Task and Contextual Performance. Personnel Psychology, 64(1), 89 136. 11. Davenport, T. H. (2005). Improving Knowledge Worker Performance. MIT Sloan Management Review, 46(4), 215-235. 12. Demerouti, E.; Cropanzano, R. (2010). From Thought to Action: Employee Work Engagement and Job Performance. In Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research, eds. Bakker, A. B. and Leiter, M.P., New York, Psychology Press, pp.147 163. 13. Farndale, E.; Van Ruiten, J.; Kelliher, C.; Hope-Hailey, V. (2011). The Influence of

488 بررسی تأثیر صدای کارمند بر خالقیت و عملکرد کارکنان با میانجیگری درگیری شغلی Perceived Employee Voice on Organisational Commitment: An Exchange Perspective. Human Resource Management, 50(1), 113 129. 14. Gagne, M.; Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26, 331-62. 15. Goldberg, C. B.; Clark, M. A.; Henley, A. B. (2011). Speaking up: A Conceptual Model of voice responses following the unfair treatment of others in non-union settings. Human Resource Management, 50(1), 75 94 16. Gong, Y.; Huang, J. C.; Farh, J. L. (2009). Employee Learning Orientation, Transformational Leadership, and Employee Creativity: The Mediating Role of Employee Creative Self-Efficacy. Academy of Management Journal, 52, 765-778 17. Gould-Williams, J. (2007). HR Practices, Organizational Climate and Employee Outcomes: Evaluating Social Exchange Relationships in Local Government. International Journal of Human Resource Management, 18(9), 1627 1647. 18. Gruman, J. A.; Saks, A. M. (2010). Performance management and employee engagement. Human Resource Management Review, 21, 123-136 19. Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal, 33, 692 724. 20. Kuvaas, B. (2006). Work performance, affective commitment, and work motivation: the roles of pay administration and pay level. Journal of Organizational Behavior, 27(3), 365 385. 21. Kuvaas, B.; Dysvik, A. (2010). Exploring Alternative Relationships Between Perceived Investment in Employee Development, Perceived Supervisor Support and Employee Outcomes. Human Resource Management Journal, 20(2), 138 156. 22. Macey, W.; Schneider, B. (2009). The Meaning of Employee Engagement. Industrial and Organizational Psychology, 1(1), 3 30. 23. May, D. R.; Gilson, R. L.; Harter, L. M. (2004). The Psychological Conditions of Meaningfulness, Safety and Availability and the Engagement of the Human Spirit at Work. Journal of Occupational and Organisational Psychology, 77, 11 37. 24. Purcell, J.; Hutchinson, S. (2007). Front-line Managers as Agents in the HRM- Performance Causal Chain: Theory, Analysis and Evidence. Human Resource Management Journal, 17(1), 3 20. 25. Purcell, J.; Kinnie, N.; Hutchinson, S.; Rayton, B.; Swart, J. (2003). Understanding the People and Performance Link: Unlocking the Black Box, London,: CIPD. 26. Rees, C.; Alfes, K.; Gatenby, M. (2013). Employee voice and engagement: connections and consequences. International Journal of Human Resource Management, 24(14), 2780-2798. 27. Rich, B. L.; Lepine, J. A.; Crawford, E. R. (2010). Job Engagement: Antecedents and Effects on Job Performance., Academy of Management Journal, 53(3), 617 635. 28. Richman, A. (2006). Everyone wants an engaged workforce how can you create it?. Work span, 49, 36 39 29. Saks, A. M. (2006). Antecedents and Consequences of Employee Engagement. Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600 619. 30. Salanova, M.; Schaufeli, W. B. (2008). A Cross-National Study of Work Engagement

مدیریت فرهنگ سازمانی دورة 13 شمارة 3 پاییز 1314 488 as a Mediator Between Job Resources and Proactive Behaviour. International Journal of Human Resource Management, 19(1), 116 131. 31. Schaufeli, W. B.; Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement. Journal of Organizational Behavior, 25, 293 315. 32. Schaufeli, W. B.; Bakker, A. B.; Salanova, M. (2006). The Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire: A Cross-National Study. Education and Psychological Measurement, 66, 701 716. 33. Shin, S. J.; Kim, T. Y.; Lee, J. Y.; Bian, L. (2012). Cognitive Team Diversity and Individual Team Member Creativity: A Cross-Level Integration. Academy of Management Journal, 55, 197-212. 34. Shuck, B.; Reio, T. G.; Rocco, T. S. (2011). Employee engagement: an examination of antecedent and outcome variables. Human Resource Development International, 14(4), 427 445. 35. Shuck, B.; Wollard, K. (2010). Employee engagement & HRD: A seminal review of the foundations. Human Resource Development Review, 9(1), 89 110. 36. Van Dyne, L.; Ang, S.; Botero, I. C. (2003). Conceptualizing employee silence and employee voice as multidimensional constructs. Journal of Management Studies, 40(6), 1359-1392. 37. Wang, G.; Netemeyer, R. G. (2004). Salesperson Creative Performance: Conceptualization, Measurement, and Nomological Validity. Journal of Business Research, 57 (8), 805 12. 38. Wilkinson, A.; Dundon, T.; Marchington, M.; Ackers, P. (2004). Changing patterns of employee voice: Case studies from the UK and Republic of Ireland. Journal of Industrial Relations, 46(3), 298 322.